HSM EXPOMANAGEMENT 2013 - Inspiração para os negócios e a vida

O melhor do management em 2013.

O maior encontro de gestão da América Latina que reúne executivos e empresas dos mais diversos setores da economia, de todo país.

De um lado, os maiores nomes do management mundial. De outro, os mais influentes executivos e líderes de todo o país.

HSM ExpoManagement: o encontro de conhecimento em gestão que traz as melhores oportunidades, os conceitos mais atuais e os exemplos mais inspiradores, para que você possa tomar sempre as melhores decisões e se manter preparado para os novos desafios e as mudanças no mundo dos negócios.

Inspiração para os negócios e a vida

Grandes nomes do mundo da gestão transmitiram seu pensamento e experiência ao público da HSM ExpoManagement 2013, evento que ocorreu nos dias 4, 5 e 6 de novembro. As 21 palestras realizadas no auditório do Transamérica Expo Center, em São Paulo, propiciaram reflexão, conhecimento e inspiração

A programação de palestras da HSM ExpoManagement 2013 abrangeu amplo leque de abordagens. Durante o primeiro dia do maior encontro de gestão da América Latina, a audiência do auditório principal pôde conhecer a visão de empreendedores como Paul Dickinson, do Carbon Disclosure Project, cuja causa é a sustentabilidade, e de Wesley Batista, presidente da Friboi. Os traços de empreendedor de Steve Jobs foram abordados por Walter Isaacson, seu biógrafo. 

Nesse dia, os pesquisadores Paul Ormerod (Volterra Partners) e Michael Siverstein (BCG) compartilharam seu entendimento sobre os mercados, enquanto a executiva Ginni Rometty (IBM) alertou para a necessidade de as empresas se tornarem inteligentes. 

Como ela, o pesquisador Andrew McAfee (MIT), no segundo dia, avaliou a abundância crescente de dados, ao passo que o executivo Robert Lloyd (Cisco) destacou a necessidade de se aproveitar o potencial de mercado que vem com a “internet de todas as coisas”. 

O futuro das organizações esteve na pauta das apresentações dos professores Vijay Govindarajan (Dartmouth College), Michael Porter (Harvard) e Gary Hamel (London Business School). Sua perspectiva abrangeu estratégia, inovação e modelos de gestão demandados pelo século 21. Já Michael Beer (Harvard), abordou o meio de chegar lá: o compromisso das pessoas. 

As palestras do último dia do evento culminaram com a apresentação de Philip Kotler (Kellog School), que deu uma aula sobre como crescer e vencer, destacando o papel das marcas, foco do interesse de Jaime Troiano (Troiano Branding), que alertou para o processo de consolidação de marca. Por sua vez, Regis McKenna, expert em marketing, deixou claro aos profissionais da área que é preciso mudar. 

Bill George (Harvard) explicou como ser um líder global e Betânia Tanure (PUC-MG) procurou tirar os líderes do conforto com o desempenho mediano. Já o consultor Vicente Falconi (Falconi Consultores de Resultado) compartilhou sua experiência sobre o sucesso na busca por resultados. 

Nos três dias, o professor Clóvis de Barros Filho (USP) levou a filosofia ao mundo dos negócios. Fez a audiência refletir sobre temas como ética, amor e a vida que vale a pena para cada indivíduo, com seus reflexos nas empresas e na sociedade. 

Leia mais sobre cada apresentação realizada no auditório principal da HSM ExpoManagement 2013.

 

DIA 1 | 4 de novembro

Paul Dickinson

Negócios com o coração

 

Para Paul Dickinson, as empresas brasileiras estão no comando da sustentabilidade, mas é preciso agir com o coração

“Vendam o coração brasileiro para o mundo, pois o mundo precisa desse coração.” Assim recomenda Paul Dickinson, primeiro palestrante a se apresentar na HSM ExpoManagement 2013. Especialista em sustentabilidade e fundador do Carbon Disclosure Project (CDP), Dickinson abordou os fatores que impulsionam a sustentabilidade e a lucratividade. 

A CDP, empresa sem fins lucrativos, representa hoje US$ 71 trilhões de capital de investimento e incentiva mais de 3 mil empresas a divulgarem o volume de suas emissões de carbono e de uso de água. “Somos criaturas inteligentes e vivemos num mundo lindo. Temos ideias incríveis e nos expressamos das maneiras mais fantásticas. Essa vida que temos é o poder máximo, mas, com o poder, vem a responsabilidade”, alertou o palestrante. 

Ele salienta que o problema da emissão de gases geradores do efeito estufa aumenta cada década. Por isso, é preciso que as empresas façam alguma coisa. Outro bom motivo é que o desempenho das ações das empresas que têm melhores resultados na redução das emissões é quase 30% acima que as demais. 

Faça negócios inovadores 

Dickinson define sustentabilidade como o conjunto dos problemas que o governo não consegue solucionar. “A empresa é a nova democracia do mundo. É assim que precisamos reconhecer o papel das organizações. Quem serão os ícones do futuro? Será que as pessoas pensarão nos empresários como pessoas que fizeram a diferença?”, provoca. 

O problema dos transportes e do trânsito nos Estados Unidos, por exemplo, representa US$ 1,3 trilhão de investimentos. Ao mesmo tempo, é uma grande oportunidade, uma porta para o mundo. Segundo o especialista, as empresas precisam adotar mais intensamente as tecnologias para resolver mesmo os pequenos problemas. 

“Negócios e política são agora a mesma coisa. Se tivermos problemas com mudanças climáticas, teremos problemas com crescimento. O que fará as pessoas felizes não é ter cada vez mais, mas conquistar qualidade de vida. O momento é único”, finaliza Dickinson. 

 

Wesley BatistaPelo fim da burocracia

 

Wesley Batista afirma que a simplicidade da essência da JBS é o segredo do sucesso global da empresa 

Wesley Batista, presidente global da JBS e filho do Sr. Batista, que fundou a empresa que hoje é líder mundial em processamento de proteína animal, defendeu, no palco daHSM ExpoManagement 2013, o fim da burocratização das organizações. Ele foi entrevistado por Daniel Castanho, presidente do grupo Anima Educação. 

A JBS internacionalizou-se em 2005. Para 2013, prevê faturamento de mais de US$ 40 bilhões, considerada sua operação mundial. De acordo com o palestrante, o segredo da eficiência, da competitividade e dos resultados em uma estratégia global é simples e pode ser resumido em quatro pontos: 

1. Sistema “Frog” de gestão. “Frog” significa “From Goiás”, uma referência ao estado onde a JBS nasceu. “É ser eficiente de forma simples. Lutamos muito para não criar feudos, não nos burocratizarmos, não deixarmos que o individual se coloque à frente da empresa”, diz o presidente. Ele também acredita que é preciso reconhecer os erros, para garantir aprendizado e não os repetir. 

2. Governança corporativa sem modismos. Segundo Batista, a governança é o conjunto de mecanismos que levam a empresa a ter boa gestão. “A governança precisa gerar valor para a empresa ser mais eficiente. Não aderimos a modismos”, salienta. 

3. Integração de nova cultura sem perder essência. Batista aposta na liderança pelo exemplo em qualquer lugar do mundo. “Temos um grupo de pessoas que conhece nosso jeito, nossas crenças, e são responsáveis por não nos deixar sair do trilho. As pessoas aprendem convivendo com as melhores práticas.” 

4. Competitividade. O empresário afirma que buscar a eficiência do que é controlável é seu maior desafio. “O mercado é igual para todos. Precisamos garantir que estejamos operando de modo eficiente e com bons produtos. Isso nos diferencia”, avalia. 

A estratégia de competitividade da JBS é também evidenciada pela campanha de marketing que vem sendo intensamente veiculada na mídia. “A campanha da marca Friboi faz parte da estratégia de adicionar valor à marca. Queremos ampliar nosso valor agregado e, consequentemente, nossa margem de lucro”, resume.

 

Ginni RomettyEmpresas inteligentes

 

A competência analítica será a base da capacidade competitiva das empresas, diz Ginni Rometty, da IBM 

A inteligência aplicada aos negócios será o grande diferencial das empresas na próxima década. Segundo Ginni Rometty, presidente e CEO da IBM, a informação será o recurso natural do século 21. “A informação é ilimitada, mas precisa ser refinada. O benefício virá para as empresas que conseguirem trabalhar a informação e gerar crescimento econômico e progresso para a sociedade”, afirma a palestrante no primeiro dia da HSM ExpoManagement 2013

A executiva, que assumiu a presidência da IBM há quase dois anos, explica que o futuro das empresas será todo baseado em análises. Existem, hoje, 1 trilhão de “coisas” na internet e 2,7 bilhões de pessoas conectadas. Um quarto da população do planeta está ligada por redes sociais. “Precisamos descobrir o que todo esse volume de dados pode criar”, alerta a executiva. 

Ela explica 80% dos dados disponíveis foram criados nos últimos dois anos e que estamos numa nova era cognitiva, voltada para serviços e descobrimento. “A tecnologia das coisas inteligentes veio para ficar e fará com que as empresas mudem seu propósito e sua natureza”, enfatiza. 

Características de empresas inteligentes 

Segundo Rometty, a empresa inteligente não é mais aquela mais eficiente. Os custos caíram muito, e todas as empresas serão um centro de excelência em alguma área. Permanecerão no mercado as capazes de criar valor e gerar confiança. Ela salienta que há muitas redes que possibilitam contato, mas não confiança. No entanto, as empresas autênticas geram confiança. 

A organização do futuro fará uso de informação para criar produtos e serviços ainda inexistentes. Esse será o maior desafio empresarial de nosso tempo. As empresas inteligentes serão reconhecidas por: 

● Tomarem decisões baseadas em análises preditivas, obtendo mais vantagem competitiva.

● Infundirem inteligência em tudo que fazem, gerando estatísticas diferentes e diminuindo o tempo de suas operações.

● Entregarem valor a indivíduos, e não a um segmento de clientes, realizando o marketing one-to-one.

 

Walter IssacsonPaixão e beleza

 

Walter Isaacson, biógrafo do fundador da Apple, tira lições de gestão a partir da trajetória de Steve Jobs

Walter Isaacson, CEO do Aspen Institute e autor da única biografia autorizada do cofundador da Apple, Steve Jobs, trouxe ao público da HSM ExpoManagement 2013 alguns ensinamentos sobre gestão capturados em dois anos de trabalho de elaboração da obra.

De acordo com o biógrafo, Jobs transformou os negócios, fazendo a conexão entre beleza, tecnologia e simplicidade, tendo sua paixão como grande motivador.

Para Isaacson, a trajetória do empreendedor traz à luz quatro grandes lições:

Lição 1: o produto antes dos lucros

Para Jobs, se as empresas focarem em produtos espetaculares, o lucro estará garantido. “Se você se concentrar apenas em lucro, não construirá uma grande marca”, disse o autor. O Macintosh, da década de 80, era tão caro que levou à saída de Jobs da Apple, mas acelerou a revolução do computador nos lares.

Lição 2simplifique e busque o belo

Jobs preocupava-se tanto com as embalagens bonitas como com a beleza interna das máquinas e dispositivos que desenvolvia, sem deixar de atentar para a funcionalidade e outros atributos, como a simplicidade. “Simplicidade é a suprema sofisticação”, dizia o primeiro folheto de marketing da Apple.

Lição 3: distorção da realidade

Jobs podia influenciar os outros a fazerem o impossível, como que mudando o real. Ele olhava fixo para eles e dizia: “Você consegue”. Foi o que aconteceu quando, ainda na Atari, convenceu Steve Wozniak, cofundador da Apple, a criar o game Breakout. Wozniak disse que levaria meses. Jobs insistiu que ele daria conta do trabalho em quatro dias, o que aconteceu de fato.

Lição 4: integração de ponta a ponta

A criação da Apple Store é um exemplo da preocupação de Jobs em ter um modelo integrado de ponta a ponta, controlando o processo de compra do consumidor.

Na visão de Isaacson, o maior produto de Jobs foi a Apple em si. “Steve impregnou no DNA da empresa a capacidade de pensar diferente, com foco, simplicidade e responsabilidade. Fazer um produto é difícil, mas é mais difícil criar uma empresa que estimule e inspire a inovação.”

 

Clóvis de Barros FilhoFoco no resultado?

 

O filósofo Clóvis de Barros Filho estimulou a reflexão sobre o que é ética e sobre o lugar dela na busca por resultados

A trajetória de uma pessoa, a conduta embasada no resultado e os valores e princípios individuais são, para o filósofo e professor de ética da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo, Clóvis de Barros Filho, perspectivas que podem pautar a vida em sociedade. À audiência da HSM ExpoManagement 2013, ele revelou os muitos significados da palavra “ética”. 

O primeiro grande sentido vem da filosofia grega, a partir da avaliação da vida e trajetória de cada indivíduo. “Como a vida tem que ser vivida para ser boa?”, é a pergunta que se deve fazer, segundo essa perspectiva. 

Em uma segunda ótica, o que é ético é determinado pelo resultado de uma conduta específica, e faz com que uma atitude só seja boa depois de conhecidos os resultados da ação, como sair vencedor de uma partida ou bater uma meta de vendas. 

Se, porém, a ética de resultados não resiste a uma análise criteriosa de conceitos, o professor apresenta o terceiro sentido da palavra “ética”: o que leva em consideração princípios e valores, e que não concebe o fato de o resultado ser o único critério que julga condutas. Nesse caso, valores como verdade, criatividade ou sustentabilidade definem a conduta de empresas e indivíduos, independentemente do resultado obtido ou do alcance de uma meta de lucro. 

Por conta disso, muitas empresas se equivocam ao desenhar seus modelos de negócios, e o professor esclarece que as boas condutas são definidas por valores em comum, e não faz sentido defini-los, se o que se deve ter é foco exclusivo no resultado. Quando se foca somente uma coisa, não se vê as demais. “Quando você foca o resultado, todo o resto não importa para você. O foco desmerece a inteligência e compromete os valores, que são nossa verdadeira definição”, resumiu o professor.  

Sendo assim, em um quarto sentido da palavra ética, considera-se o modo como pessoas e empresas enfrentam os problemas e como estão dispostas a conviverem entre si. Sua identidade, sua trajetória, seus princípios e suas referências pautam a estratégia e são aquilo que diferencia uma empresa da outra, e não o resultado econômico.

 

Paul OrmerodEscolhas do consumidor

 

Num mundo com opções infinitas, o economista Paul Ormerod mostra a influência das redes sociais na tomada de decisão 

Para se destacar, um produto não precisa ser funcionalmente melhor do que os concorrentes. O fundamental é que obtenha bom desempenho em uma rede de recomendações. Esse foi o mote da palestra de Paul Ormerod sobre network economics. 

O economista afirma: “A influência das redes sociais é determinante de comportamento”. Isso significa que as escolhas de indivíduos são influenciadas pelas escolhas daqueles que estão na mesma rede, que nem sempre são pessoas conhecidas. 

Ormerod exemplificou que, antes desta palestra, foi atraído por uma das notícias mais lidas do dia. Mesmo sem interesse pelo tema, acabou se baseando na recomendação indireta de pessoas que, antes dele, tinham clicado na notícia. 

O mesmo foi observado em estudo publicado pela revista Science, que solicitava a dois grupos que escolhessem uma música dentre 48 opções. No primeiro grupo, cada música foi escolhida 50 vezes em média. No segundo, em que as pessoas eram informadas sobre a escolha da maioria, a música mais popular foi apontada 350 vezes. 

Mais influência, menos comparação 

Numa realidade com incontáveis possibilidades, há menos espaço para o modelo econômico tradicional, baseado em opções finitas e conhecidas. Assim, a compra de um smartphone não é apenas fruto de comparação, mas decorre da influência de uma rede composta por quem, supostamente, tem mais conhecimento do que quem decide. Isso evita o trabalho de coleta e análise de dados e a fadiga decisória. 

Nesse sentido, o economista recomenda: “Convença as pessoas a adotarem seu produto. Isso tem um peso relativo muito grande”. 

Para Ormerod, a crise de 2008 é outro exemplo dessa rede de influência, pois demonstra uma onda de confiança que pregava crescimento contínuo. Atualmente, porém, tal influência estaria minando a confiança dos agentes econômicos. “Somente ao disseminar o sentimento de confiança é que veremos crescimento mais pujante”, ressalta o palestrante.

 

Michael SilversteinO que elas querem

 

Para Michael Silverstein, sócio do BCG, as brasileiras são otimistas e buscam soluções que facilitem seu dia a dia 

Nos próximos cinco anos, a renda das mulheres que trabalham fora de casa movimentará o equivalente a US$ 6 trilhões em todo o mundo. Esse é o alerta de Michael Silverstein, sócio do Boston Consulting Groupcoautor do best-seller Women Want More e palestrante da HSM ExpoManagement 2013

O especialista afirma que o Brasil não é um mercado líder no que diz respeito às oportunidades para as mulheres e, por isso, sugere aos maridos e profissionais de marketing brasileiros foco total no atendimento das expectativas e necessidades femininas. Para ele, a educação, o acesso às creches e o provimento de serviços de saúde podem garantir boas oportunidades nos próximos anos. 

Silverstein recomenda o modelo de pesquisa utilizado com as consumidoras da marca Victoria Secret’s para entender os hábitos de uso de lingerie por mulheres norte-americanas de 26 anos. Cada uma das entrevistadas foi ouvida pelo consultor durante três horas, sendo uma hora destinada a conhecê-la, uma hora para entendê-las e mais uma para expor os produtos.

Por meio desse trabalho, a empresa descobriu que seus produtos eram considerados glamorosos, porém desconfortáveis, o que levou à criação de peças de microfibra. 

Insatisfações e necessidades 

Entre as categorias com as quais elas se sentem mais insatisfeitas e se veem pouco atendidas estão: reforma do lar, roupas de trabalho, limpeza doméstica, serviços médicos, lingerie, hospitais, carros, seguro de vida, roupas de estilo e cosméticos. 

Silverstein finalizou a rodada de palestras deste primeiro dia de evento destacando algumas características das mulheres brasileiras: “Elas são urbanas, ganham pouco, carecem de educação de terceiro grau, desejam ter melhor acesso aos médicos e cargos mais técnicos e específicos”. O especialista ainda aposta no acolhimento político, nos investimentos educacionais e na equiparação salarial feminina no País como oportunidades bilionárias.

 

DIA 2 | 5 de novembro

Andrew McAfeeGeeks versus experts 

 

Na era dos Big Data, você sabe como usar tanta informação disponível? Andrew McAfee, pesquisador do MIT, pode ajudar 

Se você tivesse de tomar uma decisão em sua empresa, escolheria a visão de um Geek, que se baseia em dados, ou a de algum especialista que se baseie em experiência? O questionamento trazido por Andrew McAfee, pesquisador do MIT Center for Digital Business, ao segundo da HSM ExpoManagement 2013 levanta a questão sobre como usar a abundância de dados atual para criar negócios e gerar vendas. 

McAfee, grande autoridade em tecnologias sociais de ruptura, identifica que os líderes desejam compreender três a quantidade de dados de que se está falando, a relevância disso e de que modo os Big Data mudarão as empresas.  

“Da Era Terabyte, de 1980, estamos evoluindo rapidamente e entrando na quarta era, a Hella, penúltima do sistema métrico disponível, o mostra a velocidade com que o volume de dados aumenta. Somente no Facebook são publicadas 3 mil fotos por segundo. É praticamente uma mangueira de dados desestruturados jorrando na rede”, relata.  

Por que isso importa? 

Em qualquer área de atuação, saber usar os dados disponíveis na internet para melhorar o desempenho dos negócios é o que importa. McAfee trouxe vários exemplos disso. Ele mencionou previsões do mercado imobiliário feitas por uma empresa nos Estados Unidos com base em dados coletados no Google. Os resultados mostraram 23,6% mais eficiência do que as previsões das entidades do setor.  

O Google, por sua vez, selecionava candidatos a suas vagas com base em uma entrevista cheia de perguntas padronizadas e inúteis, já que, no dia a dia, não se observava relação o perfil da pessoa e o que se buscava. Então, a empresa mudou as perguntas e criou uma matriz de pontuação, além de um algoritmo para classificar as pessoas.  

A epidemia de cólera ocorrida no Haiti, logo após o terremoto de 2010, foi recordada por McAfee. A causa da epidemia foi mapeada por meio do microblog Twitter. As últimas eleições dos Estados Unidos também evidenciaram que análises feitas por Geeks foram mais eficientes do que as realizadas por especialistas.  

“No futuro, as organizações de sucesso utilizarão muito mais fontes de dados e trabalharão com mais afinco para serem influenciadas mais por Big Data do que por experts em qualquer área”, finaliza o pesquisador.

 

Vijay GovindarajanCriando o futuro hoje

 

Para Vijay Govindarajan, da Tuck School of Business, fazer estratégia é criar um futuro que exige a devida preparação 

O consultor e professor da Tuck School of Business da Dartmouth College, Vijay Govindarajan, inspirou o público daHSM ExpoManagement 2013 a repensar o futuro de suas companhias com base na inovação estratégica. “Se não estivermos inovando, não estamos fazendo estratégia. Para criar o futuro, é preciso seletivamente esquecer o passado e agir no presente”, pontuou. 

Para isso, é necessário identificar três tipos essenciais de projetos:

  1. Criados para gerir o presente.
  2. Voltados a esquecer o passado.
  3. Estruturados para criar o futuro. 

Segundo Govindarajan, a maior parte das empresas se concentra em gerir o presente e pensam que estão fazendo estratégia. “A concorrência no presente é tão importante quanto competir no futuro. Estratégia é criar o futuro administrando bem seu negócio no presente, ou seja, mantendo experimentos de inovação significativos para o futuro”, pondera. 

O estudioso entende, ainda, que planejar o futuro não faz sentido, mas que o importante é se preparar para ele. Isso é o que denomina “arquitetura estratégica”. A preparação para o futuro é composta por quatro etapas: 

Etapa 1: levantar hipóteses sobre o futuro baseadas nos sinais frágeis de mudança observados hoje, descartando as que possuam menos evidências. 

Etapa 2: formar um ponto de vista concreto sobre o futuro. 

Etapa 3: trabalhar as competências essenciais para essa estratégia. 

Etapa 4: colocar o futuro antecipado nas prioridades anuais e projetos que se está executando hoje. 

Os projetos de gestão do presente devem concentrar de 40% a 60% dos recursos da empresa, enquanto as ações voltadas para a ocupação de espaços adjacentes e ampliação das competências principais, 25% a 35%. De 10% a 20% podem ser destinados a conceitos novos e inovadores. 

Por fim, o professor sugere que pensar a estratégia é reimaginar o que a organização será em 2025. “O futuro é desconhecido e imponderável. Por isso, temos de manter 100% de flexibilidade para experimentar, aprender e ajustar. Quando não investimos em inovação hoje, o prejuízo não é visível hoje”, conclui.

 

Michael PorterCrie uma empresa única

 

Os clientes querem poder escolher, o que depende de estratégias diferenciadoras, explica Michael Porter, de Harvard 

Para ter uma empresa realmente diferenciada da concorrência, é preciso fazer escolhas que a tornem única para o cliente. Para o estrategista Michael Porter, professor da Harvard Business School, estratégia não diz respeito a seguir tendências, muito menos a prever o futuro. “A estratégia tem a ver com criar uma direção fundamental e única para a empresa, olhando o todo, e não apenas as partes individuais”, afirma. 

À audiência do auditório principal da HSM ExpoManagement 2013, Porter explicou que a estratégia começa com a compreensão da estrutura do setor, que também traz insights sobre o posicionamento da empresa. A concorrência, para ele, deve ser pensada como um jogo de soma positiva, em que mais de uma empresa pode ser bem-sucedida, e o número de clientes é ampliado, pois a estratégia diferencia cada competidor. Quando se concorre, porém, com base em preço, se um ganha, o outro necessariamente perde, e a lucratividade é destruída para o setor todo. Esse é o jogo de soma zero. 

Porter comentou ainda o engano de tentar espelhar o concorrente: “Os clientes não querem sempre a mesma coisa, mas sim ter escolhas. A estratégia é a noção de que existem várias formas de atender as necessidades dos clientes. A sua pergunta deve ser: como minha empresa oferecerá valor único ao cliente que escolhi atender? As empresas que realmente fazem sucesso adotam essa abordagem.” 

Para ter uma empresa única

Salientando que estratégia não deve ser confundida com objetivos ou metas, nem com ações, Porter apresentou o caminho para ter uma empresa realmente única: 

  1. Defina uma proposta de valor única para seus clientes. A essência está naquilo que você escolhe não fazer.
  2. Tenha coragem de não agradar certo tipo de cliente. Se quiser agradar todo mundo, é muito improvável que sua estratégia funcione.
  3. Estratégias formidáveis nascem quando você descobre as necessidades de quem se está atendendo.
  4. Analise a cadeia de valor.
  5. Faça escolhas com clareza.
  6. Tenha noção de continuidade.

 

Robert LloydConectando tudo

 

Robert Lloyd, executivo da Cisco, fala sobre oportunidades decorrentes da conexão de pessoas, processos, dados e coisas 

Recente pesquisa realizada pela Cisco aponta a existência de um tesouro de US$ 14,4 trilhões de potencial de mercado mundial para a próxima década, valor que pode ser obtido com a conexão de tudo o que ainda não é conectado. No entanto, segundo o presidente mundial de desenvolvimento e vendas da empresa, Robert Lloyd, é preciso fazer ajustes nas práticas e processos de gestão para que as oportunidades que a tecnologia propicia sejam aproveitadas. 

“Só 1% dos dispositivos inteligentes estão conectados hoje. Precisamos impulsionar a inovação e a tecnologia com o novo raciocínio de conectar tudo. Isso pode nos transformar como cidadãos, países e humanidade, e mudar a paisagem do planeta nas próximas décadas”, entusiasma-se o executivo, durante palestra na HSM ExpoManagement 2013

Denominada de “internet de todas as coisas” (IoE, “Internet of Everything”), a conexão de pessoas, processos, dados e coisas tem o objetivo de melhorar a experiência do cliente, aumentar a eficiência, produtividade e rentabilidade das organizações e ampliar a capacidade de oferecer novos serviços. Pode ser aplicada tanto ao setor privado como ao público: “Existem oportunidades em saúde, iluminação pública, estacionamento, pedágio, varejo, energia, serviços financeiros e muitas outras”, diz Lloyd. 

Por exemplo, 30% da água é perdida no transporte ao destino final. Segundo o palestrante, “um sensor pode indicar quando uma lavoura precisa de água. A automatização do processo aumentaria a produtividade agrícola”. 

Segundo o executivo, existem 300 protocolos industriais que precisam se converter em um protocolo de internet. “São necessários normas e padrões para que a inovação possa ocorrer, e precisamos pensar na conectividade em âmbito global como parte crítica do processo. Precisamos de políticas governamentais que deem cobertura universal do País e as cidades precisam participar na construção desta tecnologia móvel”, alertou. Ele conclui: “É importante que as organizações se unam para propiciar essa transição de mercado”.

 

Clóvis de Barros FilhoFelicidade na busca

 

Em sua segunda apresentação, o Professor Clóvis de Barros Filho aborda a vida boa e o caminho da virtude

O professor Clóvis de Barros Filho, da Universidade de São Paulo, explicou à audiência de sua segunda apresentação naHSM ExpoManagement 2013 que, para os gregos, a vida boa era aquela na qual se buscava excelência de virtudes. “Nessa perspectiva, a vida é uma homenagem a nossa própria natureza, naquilo que ela oferece de bom e virtuoso.” 

Aristóteles comparava a vida a uma árvore. Nem toda muda, ainda que guarde grande potencial, poderá tornar-se uma grande árvore. Da mesma maneira, a vida boa não é garantida a todos, pois nem todos podem trabalhar suas virtudes à excelência – alguns, nem sequer conseguem identificar suas virtudes e talentos; outros são desviados por necessidades que os fazem preterir a virtude. 

No entanto, a busca incansável da excelência nas próprias virtudes define “felicidade”. O professor recomenda que demoremos o tempo que for necessário para descobrir a vida que queremos ter, sem jamais recuarmos após a identificação do caminho. Afinal, segundo Aristóteles, se o universo nos dá talentos e virtudes, ele espera que sejam aperfeiçoados, para que o próprio Universo funcione bem. 

Quando o assunto é “qualidade de vida”, Clóvis alerta para o fato de que existem muitas vidas, cada qual com sua condição, afetos e potencial para a felicidade. Assim, não é possível que nos encaixemos num único modelo ditado tiranicamente por alguém ou alguma instituição. 

De acordo com o palestrante, não se pode abrir mão de descobrir o que é a vida boa para si, nem tampouco desejar que outros sigam nossa fórmula de vida com “qualidade”. Não menos inviável é querer que nossa fórmula da vida boa valha para nós mesmos por toda a vida, porque o que nos alegra neste momento pode não nos alegrar amanhã. 

“Esta aula é um convite para que você saiba que cada segundo de sua vida é inédito e especial, e que o mundo pode surpreendê-lo com um momento de êxtase que você desejaria que não acabasse. Felicidade é esse instante, o momento exato que gostaríamos que durasse um pouco mais, ou até que se repetisse”, sugeriu o professor, que concluiu: “Lembre-se: você sempre será o maior especialista em si mesmo”.

 

Gary HamelGestão descentralizada

 

As estruturas hierárquicas tradicionais coíbem a criatividade, e o pensador Gary Hamel propõe a autonomia das pessoas

O maior empecilho à inovação é o próprio modelo de gestão predominante, afirma o teórico Gary Hamel, que aborda a Gestão 2.0. De acordo com ele, a estrutura hierárquica formal afasta a diversidade e cria um “tributo organizacional”, na forma de desperdício de tempo e recursos. 

Hamel salientou, em sua palestra na HSM ExpoManagement 2013, que novas estruturas organizacionais que vêm sendo observadas deixam evidente que, para estimular a inovação, é preciso destruir a figura do presidente como “o comandante do navio” e distribuir a autonomia pela companhia, para que as pessoas se sintam à vontade para trabalhar pela inovação. 

O palestrante recordou as oscilações acionárias da Microsoft e as atribuiu ao atraso na inovação, o qual decorreria da incapacidade da companhia de inovar sem Bill Gates no comando direto. 

Hamel ainda citou pesquisa que mostra que, dentre os CEOs considerados os 30 melhores de 2008, apenas cinco permaneciam nesse ranking cinco anos depois. A dependência do CEO, então, é perigosa. Para o pensador, é inconcebível que um funcionário capaz de administrar um orçamento doméstico não tenha autonomia para comprar uma cadeira para a empresa.

Tirania disfarçada 

Entender a administração apenas como forma de controle cria o que ele chama de “tirania leve”. Entretanto, as empresas deveriam valorizar atributos como iniciativa, criatividade e paixão, os quais não podem ser impostos. 

Segundo Hamel, a mudança que trará a inovação deve passar por: 

  1. Aprender com a vanguarda: há organizações de hierarquia descentralizada. “Em vez de levar as decisões para cima, leve o conhecimento para baixo, descentralizando as decisões.”
  2. Questionar crenças: disciplina, controle e responsabilidade são importantes, mas não são obtidos apenas com procedimentos detalhados, supervisão severa e determinação de limites. Isso destrói a criatividade.
  3. Desenvolver novos princípios: uma empresa mais dinâmica não usa princípios tradicionais para resolver problemas novos.
  4. Investir na experimentação: a internet é o meio ideal para isso, pois nela o custo diminui rapidamente.

 

Michael BeerO sucesso continuado

 

Michael Beer, da Harvard Business School, encerra o segundo dia falando sobre alto compromisso e alto desempenho

“Seu propósito e seus valores deverão ser o motor do sucesso continuado da empresa e serão os pilares que o manterão no topo”, afirmou Michael Beer, professor da Harvard Business School e chairman da True Point, na palestra de encerramento do segundo dia da HSM ExpoManagement 2013

Ele explicou que, para obter sucesso continuado e manter-se competitiva em seus mercados, as companhias devem observar o seguinte tripé da vantagem duradoura: 

  1. O design organizacional, as pessoas e a cultura que se “ajustam” a uma estratégia vencedora.
  2. A adequação, ou seja, a capacidade de confrontar a realidade, aprender e reinventar.
  3. Stakeholders que confiem e a amem a empresa e colocam a missão, os valores e o bem maior acima de interesses pessoais. 

Esses pilares promovem o desempenho e o engajamento ao longo do tempo, enquanto “tudo o que pode ser comprado não constitui garantia de sucesso continuado”, garante Beer. 

Ele apresentou os fatores que, mal explorados, podem fazer com que as empresas se enganem em relação ao sucesso e a permanência no tempo: 

  • Uma grande estratégia.
  • Aquisições e fusões.
  • Tecnologias ou produtos fantásticos.
  • O melhor método ou prática que se possa comprar.
  • As melhores ideias dos mais inteligentes consultores. 

O papel do líder

Para serem agentes de transformação, os líderes têm de ser autênticos, na visão de Beer. O requisito para isso é terem consciência de quem são, o que lhes dá uma âncora firme. Precisam, também, ser parceiros dos funcionários, o que requer que se desfaçam do modelo “herói” de líder e adotem a liderança coletiva. 

É necessário criar um ambiente no qual as pessoas possam ser criativas, mas um estilo de liderança muito controlador ou muito liberal (laissez-faire) pode impedir a criatividade, o engajamento e o compromisso das pessoas na organização.

Nesse sentido, a pergunta provocadora de Beer é: “Quanto tempo vocês se dedicam a transformar sua organização em um local que proporciona  compromisso e engajamento elevados por parte dos funcionários?”

 

 DIA 3 | 6 de novembro

Bill GeorgeLíder global e real 

Bill George, professor de Harvard, afirma que o líder de hoje deve conhecer-se e conhecer as culturas em que atua 

Quando você pensa em liderança global, o que vem a sua mente? A máxima “Pense globalmente e aja localmente” pode não ser tão verdadeira assim. Para Bill George, lendário chairman e CEO da Medtronic, é preciso pensar localmente. Esse foi um dos alertas que o professor da Harvard Business School deixou ao público presente no auditório principal do terceiro dia da HSM ExpoManagement 2013.  

Entre as características necessárias para tornar-se um líder global, George destacou a autenticidade, o propósito, a resiliência e o autoconhecimento. “A maioria dos líderes joga um jogo de curto prazo e coloca os interesses pessoais acima da instituição. Isso não é ser líder. Os líderes precisam ser emocionalmente inteligentes, criando valor compartilhado para os clientes e mobilizando as pessoas a partir do coração”, afirma.  

“Pense em quais são os valores que você exercita todos os dias. Não existe uma verdade universal. É preciso pensar sobre sua identidade, suas crenças e sua história. A maioria dos líderes de sucesso têm em suas histórias momentos decisivos e cruciais, nos quais questionam quem são e o que realmente importa. A partir desse momento, eles encontram um norte e seguem sua jornada”, comenta.  

Premissas dos líderes globais 

George elencou as seguintes atitudes e comportamentos que fazem de um executivo um líder global: 

  • Ser autêntico.
  • Manter a diversidade da equipe.
  • Alinhar todos os funcionários quanto às tarefas, a missão, à integridade e aos valores.
  • Oferecer oportunidades para os novos líderes chegarem ao topo.
  • Contar com um quadro de líderes que possam atuar em qualquer lugar do mundo.
  • Pensar localmente, entendendo todas as nuances e sutilezas de cada região e cultura.
  • Ser empático em relação ao modo de vida das pessoas.
  • Ter capacidade de se adaptar às normas culturais.
  • Não impor paradigmas de uma cultura à outra.
  • Ter inteligência global baseada no autoconhecimento, ou seja, saber quem somos e quais são nossas inteligências.

 

Vicente FalconiA tríade da eficácia

 

O consultor Vicente Falconi apresentou os fundamentos da gestão eficaz, que passa pela definição de metas factíveis

Vicente Falconi, professor emérito da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), foi entrevistado por Mauricio Escobar, presidente da HSM, no palco da HSM ExpoManagement 2013. Falconi revelou que a grande descoberta que fez ao longo de sua trajetória foi a conexão dos resultados a uma tríade: liderança, conhecimento técnico e método.

Liderança

De acordo com Falconi, a liderança não deve ser centrada apenas no papel e nas características do líder, mas em todo o contexto em que ele atua, como equipe, cultura, clima, valores da companhia etc. “É o conjunto que permite ao líder voar alto”, resume.

O consultor defende que é preciso “crescer tendo as pessoas à frente”. Isso significa ter equipe suficiente para dar sustentação ao crescimento. Melhorar uma empresa significa sair do patamar que se conhece e entrar no desconhecido, o que gera medo. “Para fazer mudança, a empresa tem que começar com quem quer mudar e abandonar quem não quer.”

Conhecimento

As organizações ainda sofrem com a falta de conhecimento técnico, como era o caso de uma fábrica da cervejaria Brahma nos anos 1990, que, após dois anos de operação, não atingia sequer a produção nominal. Sua equipe e seus líderes eram ótimos, mas “não sabiam fazer cerveja”, o que ficou evidenciado pelo fato de os planos de ação serem executados, mas os resultados não serem atingidos. Portanto, os planos eram ruins.

Método e metas

Trata-se de estabelecer uma meta e criar todas as condições para atingi-la, como análises, plano de ação, mecanismos de controle, padronização e outras.

Para o acadêmico, a meta deve ser criada em cima do esforço da equipe de executar para trazer o resultado, pois “gerenciar uma empresa é gerenciar a aquisição de conhecimento contínuo”. As metas devem ser incrementadas pouco a pouco, considerando que existe um limite prático de potencial mental da equipe. “O sistema de metas deve puxar o aprendizado para o interesse da empresa. Isso deve ser feito de forma contínua, mantendo o bom clima e aprendizado.”

 

Regis McKennaMarketing e os Big Data

 

A tecnologia e os Big Data exigem dos profissionais de marketing novo modo de atuar, defende o expert Regis McKenna

A era dos Big Data e da internet de todas as coisas está mudando cada vez mais o modo de fazer marketing. A nova forma de observar o cliente é mais voltada para a análise de dados do que para a análise do passado. Esse é o principal alerta que Regis McKenna, mestre de marketing do Vale do Silício e mentor de Steve Jobs por 35 anos, fez durante sua apresentação na HSM ExpoManagement 2013

Dos tempos do mainframe, nos anos 1950, para as mídias digitais, passamos da noção da transação para a interação. Segundo o palestrante, temos muito mais ferramentas e tecnologias para as ações de marketing nos dias de hoje, abrangendo tanto dados estruturados como não estruturados e dados qualitativos. Ele acrescenta: “As mídias sociais hoje nos trazem um ambiente muito mais dinâmico e apontam fortes tendências da internet para os próximos anos, como a expansão geográfica, a diminuição do custo dos aparelhos, o aumento de transações reais feitas por meio de aparelhos celulares etc.”. 

Os aplicativos e o armazenamento em nuvem representam também mais um fenômeno. Somente neste ano, já foram feitos 102 bilhões de downloads, sendo que 90% deles foram na Apple. Não há mídia social fora da nuvem e todas as plataformas existentes, como Youtube, Facebook, Linkedin e Twitter, precisam ser integradas para potencializar as ações de marketing das empresas e permitirem a aplicação da análise de dados. 

A “demografia” dessas plataformas também impressiona. Um exemplo disso é que a faixa etária que mais cresce no Twitter é o grupo de pessoas entre 50 e 60 anos, o que representa 79% dos novos usuários. Os profissionais de marketing precisam acompanhar e adaptar-se a essas mudanças. 

“A velocidade dos dados é surpreendente, e tudo acontece em tempo real, vindo de múltiplas fontes. Existem 1 bilhão de sites no mundo e uma tecnologia que permite o monitoramento dos mais variados dispositivos, tornando a internet das coisas uma realidade. Nesse cenário, a tomada de decisão passa a ser muito mais sensível e rápida, exigindo muito mais preparo e conhecimento por parte dos líderes”, alerta McKenna.

 

Betania TanureA média é muito pouco

 

Para a acadêmica Betania Tanure, empresas bem-sucedidas correm o risco de cair no “subdesempenho satisfatório” 

BetaniaTanure, professora do Programa de Pós-Graduação da PUC-Minas, faz um alerta: com o sucesso, surgem elementos que geram ônus para as empresas, e a isso ela dá o nome de “subdesempenho satisfatório”. 

A consultora recordou, durante sua apresentação na HSM ExpoManagement 2013, que o modelo de gestão que leva ao alcance do desempenho excepcional é amplamente conhecido no mercado. As empresas observam o ambiente macroeconômico, definem a estratégia e proposta de valor, delimitam estrutura, processos, cultura e liderança. Esse é o caminho para ser uma empresa bem sucedida. 

“Com estratégia e execução bem sucedida há crescimento e lucro, que traz a sensação de que somos os melhores. Quando percebemos isso, começamos a desenvolver fontes de controle, cria-se arrogância com o mercado, novas iniciativas são cerceadas e se chega, então, ao nível de subdesempenho satisfatório. Significa que a organização está satisfeita em estar na média”, explica a palestrante. 

Para sair dessa zona de conforto, a professora recomenda fazer diferente: “As empresas precisam ter muita coragem para mudar o fluxo natural das organizações, não postergar dores e gerenciar o ego”. 

Para isso, é necessário deixar de lado a cultura do medo, a arrogância de “ser o melhor” e ter visão holística do indivíduo, equipe e organização. “É preciso definir o propósito da organização, que é permeado pela cultura e liderança para definir estratégia, estrutura e influenciar as pessoas e processos”, sugere. 

Equilíbrio entre razão e emoção 

Para Betania, “o Brasil está vivendo no subdesempenho satisfatório”, já que possui alto nível de gestores nas organizações que estão preocupados com a eficiência, poucos líderes gerando significado para as pessoas e raros dirigentes capazes de aliar o perfil de eficiência ao de influenciador. 

“É preciso ter clareza de que a equipe é a dirigente, e não o indivíduo, para gerar sucesso excepcional. Ao mesmo tempo em que é preciso ser racional, é necessário inspirar. Ninguém é perfeito, mas uma equipe pode ser”, conclui.

 

Clóvis de Barros Filho

Os três tipos de amor

 

O amor deve estar presente inclusive nas empresas, alerta o filósofo em sua terceira palestra

“O amor pode ser o desejo do que nos falta, mas pode também representar a alegria de aproveitar o que já se tem, ou ser o bem-querer incondicional do próximo”, afirmou Clóvis de Barros Filho, autor do livro O Executivo e o Martelo (HSM Editora), lançado na HSM ExpoManagement 2013. Ele se referia a três expressões do amor: eros, como em Platão; filia, como em Aristóteles, e ágape, como o do Cristo.

Na concepção de Platão, registrada em O Banquete, amar é desejar, e o desejo é na falta. “Amamos quando desejamos e desejamos quando não temos”, diz o professor. Ele explica que é por isso que vamos buscando o que falta por toda a vida e, quando alcançamos algo, logo desejamos outra coisa. Essa é a lógica do consumo e das metas que sempre têm de ser alcançadas. “No mundo do capital, sempre haverá o que você não tem”, pondera.

O amor de Aristóteles, contudo, é uma reconciliação com o mundo como ele é, ou seja, amor é alegria, e alegria é a passagem do sujeito de um estado de menor potência para o de maior potência, como esclarece o filósofo Spinoza.  Para Aristóteles, “você ama o mundo e as pessoas quando elas lhe alegram; ama o que você já tem”.

De acordo como o palestrante, um grande desafio para as empresas é converter o amor de Platão no de Aristóteles, ou seja, transmitir, na busca de resultados, que a cada meta corresponde uma vida boa, uma alegria, um significado para as pessoas.

No pensamento cristão

No amor ágape, apregoado pelo Cristo, cujo pensamento está na base de nossa civilização, o que importa é o amado, não o amante. No amor cristão, o amante recua para que o próximo avance e possa ser como ele é de fato.

Se nas empresas esse amor é viável? Para Clóvis, talvez essa seja a grande tarefa das organizações: ter equipes de pessoas que, antes de representarem funções complementares, têm sentimentos e se importam umas com as outras, em vez de competirem acirradamente entre si, pois isso fomenta a tristeza e sabota a empresa. “Uma equipe de pessoas que se preocupam com os colegas dificilmente é vencida”, conclui.

Jaime Troiano

 

 

Desafios do branding

 

A consolidação de marcas é a ponta do processo que começa no coração da empresa, alerta Jaime Troiano, do Grupo Troiano

Para Jaime Troiano, presidente do Grupo Troiano de Branding, a marca não é uma imagem que a empresa projeta de si mesma, mas reflete sua razão de existir. Em palestra realizada na HSM ExpoManagement 2013, ele salientou a importância do comprometimento de toda a companhia com seu propósito. Como o branding bem feito traduz a essência da companhia, o resultado é a percepção dos valores que a marca agrega à sociedade e à economia. 

Troiano pontuou o que há por trás de empresas admiradas: 

  1. Profundidade: muitas empresas ignoram que 95% do que sentimos é inconsciente.
  2. Idealização: a autoavaliação da marca precisa ser realista, distinguindo o que se é do que se gostaria de ser.
  3. Alcance: não se contente apenas com o seu negócio. Como exemplo, pode-se tomar a iniciativa do Itaú de disponibilizar bicicletas em algumas cidades.
  4. Propósito: defina e incorpore seu propósito de existir, algo exclusivo, que mostre o que o mundo perderia sem sua marca. 

Existem, contudo, pontos de atenção no processo de branding: 

  1. Marca, valor e admiração não nascem no mercado, mas começam na empresa.
  2. A equipe de marketing não é a única responsável pela administração da marca. Essa é uma responsabilidade de todos.
  3. Todos os elementos, desde o CEO até o caminhão de transporte, colaboram com a marca. “Deveríamos criar o CBO (Chief Brand Officer).”
  4. O vendedor não é só o elo comercial, mas alguém que dissemina o propósito da companhia.
  5. Os CEOs estão sempre interessados na marca: 81% dos CEOs de grandes marcas pesquisadas pelo Instituto Troiano afirmaram estar envolvidos em todas ou quase todas as decisões sobre a marca; 91% concordam que, de todos os ativos intangíveis, a marca é o mais importante.
  6. Não mude constantemente de agência de comunicação. Ao fazer isso, você incorre no risco de criar marcas sem identidade.
  7. Os profissionais de RH têm importância fundamental para o branding. A marca só se consolida se o pessoal de dentro for aliado à sua construção.

 

Philip Kotler8 maneiras de vencer

 

O professor Philip Kotler, maior autoridade mundial em marketing, defende marcas fortes e explica como ter sucesso

“O Brasil precisa ter mais multinacionais de origem brasileira que sejam inovadoras, tenham custo baixo de produção e qualidade superior”, afirmou Philip Kotler, da Kellog School of Management, encerrando o ciclo de palestras da HSM ExpoManagement 2013 com o tema do crescimento. Segundo o professor, aqueles que criarem uma marca forte terão o mundo a seus pés.

Ao longo de sua apresentação, Kotler detalhou as “oito maneiras de vencer”: 

  1. Amplie sua participação de mercado. Por exemplo, ofereça preços melhores, aperfeiçoe a distribuição, melhore o atendimento, inove ou alie-se a concorrentes.
  2. Crie clientes e stakeholders engajados. “Quem realmente gosta de sua marca? Lembre-se que a escassez não é de produtos e serviços, e sim de novos consumidores”, alertou. 
  3. Melhore a força de sua marca. Marcas fortes podem cobrar mais por seus produtos, entrar em mais canais de distribuição ou colocar seu nome em mais novos itens.
  4. Inove em produtos, serviços e experiências. “Gosto muito da afirmação de Peter Drucker de que uma empresa tem duas –e apenas duas– funções básicas: marketing e inovação. Elas produzem resultados; o resto são custos”, recordou. 
  5. Cresça expandindo-se internacionalmente. Produtos desenvolvidos em um país, como bolsas Gucci ou canetas Mont Blanc, vêm sendo recebidos com entusiasmo no mundo inteiro.  
  6. Faça aquisições, fusões e alianças. Michael Porter estuda empresas que optaram por esse caminho, e o risco é que a estratégia se dissipe, em vez de criar valor para os acionistas. Assim, é preciso analisar os motivos subjacentes a uma compra ou fusão. 
  7. Construa uma extraordinária reputação de responsabilidade socioambiental empresarial. Em um futuro breve, não haverá mais espaço para empresas que não atuem com base em princípios éticos. 
  8. Faça parcerias com governos e ONGs. “O governo pode contribuir imensamente para melhorar o desempenho do setor privado, investindo em infraestrutura, defesa, educação, segurança e saúde, emergências e direção.” 

Antes de ser homenageado pelos 25 anos de trocas com a HSM, Kotler concluiu sua apresentação com um importante alerta: “Se, daqui a cinco anos, você estiver no mesmo ramo em que está hoje, seu negócio não existirá mais”.

 

WALTER ISAACSON

WALTER ISAACSON

 

CEO do Aspen Institute, ex-chairman/CEO da CNN e ex-editor-chefe da revista Time Magazine, Walter Isaacson passou dois anos trabalhando na única 
biografia autorizada do cofundador da Apple Steve Jobs, diretamente com ele durante todo esse tempo. O livro alcançou o primeiro lugar na lista de best-sellers 
em praticamente todos os países e até hoje já vendeu mais de 10 milhões de exemplares. Seus outros best-sellers incluem Einstein: sua vida, seu universo, Benjamin 
Franklin: an American life e Kissinger: a biography. Em 2012, a revista Time elegeu-o uma das 100 pessoas mais influentes do mundo. 
É autor de um dos artigos mais vendidos da Harvard Business Review, “The real leadership lessons of Steve Jobs”, em que explora as principais lições de liderança 
do fundador da Apple. Formou-se pela Harvard University e Oxford University.


LIÇÕES REAIS DE LIDERANÇA DE STEVE JOBS

•    Por que soluções simples e elegantes exigem tanto trabalho duro e por que é tão difícil entender os desafios subjacentes à simplicidade
•    Por que assumir responsabilidade pela experiência completa dos usuários era tão importante para Jobs
•    Como a paixão pela perfeição e o desejo de oferecer produtos elegantes levaram a Apple a criar produtos revolucionários – mesmo sem maximização dos lucros a curto prazo
•    Como, em vez de saborear os sucessos da Apple, Jobs se preocupava com o que poderia colocá-la em perigo
•    Por que a paixão de Steve Jobs sempre foi construir uma empresa duradoura na qual as pessoas fossem motivadas a criar grandes produtos e tudo mais era secundário
•    Por que o perfeccionismo de Jobs se estendia até mesmo às partes invisíveis dos aparelhos
•    Por que a criatividade que nasce da coexistência entre as humanidades e as ciências exatas será a chave para construir as empresas inovadoras do século 21

BILL GEORGE

BILL GEORGE

 

Bill George é o lendário chairman e CEO da Medtronic, empresa líder em tecnologia médica. No período em que liderou a empresa, o valor de mercado da Medtronic passou de US$ 1,1 bilhão para US$ 60 bilhões. Dentre as diversas honrarias que recebeu ao longo de sua carreira, foi nomeado um dos “25 Maiores Líderes Empresariais dos Últimos 25 Anos” pela rede PBS e “Executivo do Ano” em 2001 pela Academy of Management. George é um prestigioso professor de Management da Harvard Business School, onde leciona Liderança desde 2004. Ele é autor de alguns dos mais influentes livros sobre liderança, entre eles O líder autêntico, True north e 7 Lessons for leading in crisis. 
Formou-se com honras em Engenharia Industrial pelo Georgia Institute of Technology e obteve o MBA com distinção pela Harvard Business School.

 

UM MODELO DE LIDERANÇA PARA O SÉCULO 21: COMO DESENVOLVER LÍDERES AUTÊNTICOS
 

•    O que são líderes autênticos e como eles se desenvolvem
•    Por que o líder autêntico deve ser guiado tanto pela paixão e compaixão como pela lógica e razão
•    Por que as empresas autênticas competem com mais eficácia no mercado
•    Quais são as cinco dimensões de um líder autêntico e como identificar os cinco tipos de líder que perderam o caminho
•    Por que o líder autêntico não nasce com características ou traços universais de liderança
•    Por que um líder não pode ser descrito por listas de habilidades ou características
•    Por que só seguindo o verdadeiro norte (sua capacidade de guiar-se), um líder autêntico pode fazer a diferença positiva no mundo
•    Por que é preciso envolver o coração e a mente das pessoas no propósito da organização

GARY HAMEL

GARY HAMEL

 

 

Gary Hamel foi eleito um dos mais influentes pensadores de negócios do mundo pelo The Wall Street Journal. Também foi descrito como o “supremo expert em estratégia de todo o mundo” pela The Economist e como o “maior expert em estratégia de negócios da atualidade” pela revista Fortune. 
Os livros pioneiros de Hamel, Competindo pelo futuro, escrito com C.K. Prahalad, e Liderando a revolução e O futuro da administração, foram traduzidos para mais de 20 idiomas e se tornaram best-sellers mundiais. Seu mais recente livro é What matters now, publicado em 2012. Ele é autor de três matérias de capa da revista Fortune. Hamel é professor visitante da London Business School, onde dirige o projeto de construção do primeiro laboratório de inovação gerencial do mundo.

Obteve o Ph.D. em Management pela Ross School of Business, da Universidade de Michigan.




INVENTANDO O MANAGEMENT 2.0: COMO VENCER EM UM MUNDO DE MUDANÇAS IMPLACÁVEIS, COMPETIÇÃO FEROZ E INOVAÇÃO SEM FIM

•    Por que é necessário reinventar o management tal como o conhecemos
•    Por que construir uma organização em sintonia com o futuro significa construir uma organização em sintonia com o ser humano
•    Como transformar funcionários comuns em inovadores extraordinários
•    Vantagem evolutiva: como construir uma organização capaz de mudar tão depressa quanto a própria mudança
•    Como substituir pirâmides que sufocam a iniciativa por “hierarquias naturais” baseadas em competência, não em função
•    Como reconstruir sua empresa em torno de valores centrais da “geração Facebook” – meritocracia, abertura, transparência e liberdade

ANDREW MCAFEE

ANDREW MCAFEE

Reconhecido como uma das maiores autoridades no mundo em tecnologias sociais de ruptura, Andrew McAfee é autor dos best-sellers Enterprise 2.0 e Race against the machine. É também autor de inúmeros artigos publicados na Harvard Business Review, Sloan Management Review e The Washington Post. McAfee foi convidado por Gary Hamel para formar uma “brigada independente” de pensadores para elaborar uma lista de desafios que os gestores hoje enfrentam – à qual deram o nome de “Moon shots for management”, publicada na Harvard Business Review. 

Seu mais recente artigo, “Big Data: The Management Revolution”, matéria de capa da Harvard Business Review na edição de outubro de 2012, explora como empresas de classe mundial estão inovando seus modelos de gestão, para vencer em uma era de abundância de dados. 
Andrew McAfee é um dos mais importantes pesquisadores do MIT Center for Digital Business, da Sloan School of Management. Foi por 10 anos professor da Harvard Business School.

Obteve o doutorado pela Harvard Business School.



BIG DATA: REVOLUÇÃO GERENCIAL

•    Como o Big Data nos permite medir e gerenciar com mais precisão que nunca
•    Por que e como o Big Data é muito mais poderoso do que as ferramentas analíticas usadas no passado
•    Como as ferramentas e filosofias do Big Data vão mudar nossas ideias sobre a prática da gestão
•    O que significa para sua empresa que mais dados se movam pela internet por segundo do que eram armazenados em toda a web há apenas 20 anos
•    Porque hoje esperamos que as empresas que já nasceram digitais realizem coisas com as quais os executivos só podiam sonhar uma geração atrás
•    Big Data e os gestores – como usar a nova abundância de dados para criar negócios e gerar mais vendas

MICHAEL PORTER

MICHAEL PORTER

Consagrado professor da Harvard Business School, Michael Porter é considerado a maior autoridade mundial em estratégia competitiva. De acordo com a edição de novembro de 2012 da revista Fortune, Porter influenciou mais executivos e nações do que qualquer outro professor do planeta.


É autor dos maiores best-sellers na área, entre os quais se destacam: Vantagem competitiva, Estratégia competitiva, A vantagem competitiva das nações, Competição e Repensando a saúde. Recebeu 
cinco vezes o McKinsey Award pelo melhor artigo publicado no ano na Harvard Business Review. 
Porter lidera, na Harvard Business School (HBS), o programa para novos presidentes de empresas cujo faturamento é superior a US$ 1 bilhão e também o Institute for Strategy and Competitiveness. 
Continua desempenhando papel importante no assessoramento de governos e empresas líderes em todo o mundo. Porter formou-se em Engenharia Mecânica pela Princeton University e obteve o MBA 
pela HBS e o Ph.D. em Economia Empresarial pela Harvard University.



TOTAL STRATEGY: COMO CRIAR E MANTER VANTAGEM COMPETITIVA ESTRATÉGICA

•    Como pensar estrategicamente
•    Como obter desempenho superior em seu setor de atividade
•    Vantagem competitiva e cadeia de valor 
•    Por que eficiência operacional não é estratégia
•    O que cria uma estratégia bem-sucedida
•    Como definir sua proposição de valor
•    Como fazer trade-offs estratégicos
•    Como a informação proporciona uma vantagem competitiva
•    Por que o pior erro em estratégia é competir com rivais nas mesmas dimensões
•    O papel dos líderes na estratégia

PHILIP KOTLER

PHILIP KOTLER

Em toda a história da administração somente dois pensadores conseguiram permanecer como a principal referência em suas áreas de conhecimento por mais de quatro décadas: 
Peter Drucker e Philip Kotler. Considerado a maior autoridade mundial em marketing, Kotler é autor de mais de 51 livros, 12 deles publicados nos últimos cinco anos. Os mais recentes são: Marketing 3.0 e Winning at innovation. Seu 52º livro, Market your way to growth: 8 ways to win, foi lançado em dezembro de 2012. 
Já recebeu diversos prêmios por sua contribuição ao marketing e ao management. Em 2005 foi selecionado como o quarto maior expert de negócios pelo Financial Times (atrás de Jack Welch, Bill Gates e Peter Drucker); em 2008 o The Wall Street Journal o listou como a sexta pessoa mais influente do mundo dos negócios.

É professor da Kellogg School of Management, da Northwestern University, e tem prestado consultoria para empresas do porte de General Electric, IBM, AT&T, Honeywell, Michelin e Merck, entre outras. 
Obteve o mestrado pela Universidade de Chicago e o Ph.D. pelo MIT, ambos em Economia.



REDESENHANDO SUA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO: COMO ATUAR NO MERCADO PARA CRESCER MAIS E MELHOR

•    Quais são as megatendências do mundo de hoje e como explorá-las
•    Como se preparar para dominar os oito caminhos para o crescimento
•    Como dissipar as incertezas dos consumidores que os levam a comprar menos
•    Quais os segredos das empresas campeãs ocultas com participação mundial de 80% ou mais
•    Como descobrir quais clientes você quer atingir, conquistar e reter
•    Se a maioria das inovações fracassa, mas as empresas que não inovam morrem, o que você pode fazer para criar produtos serviços e experiências de sucesso

VICENTE FALCONI

VICENTE FALCONI

Vicente Falconi é o mais renomado consultor de gestão do Brasil e professor emérito da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Seus conceitos de método e liderança são adotados pela maioria das empresas de primeira linha do País e vêm impulsionando sua internacionalização bem-sucedida, como no caso de Ambev/InBev e Gerdau, além de AMIL, Klabin, ArcelorMittal, SUZANO, ALL, Vale, entre outras. “O professor Falconi é um dos pilares fortes na nossa cultura e tem ajudado muito no desenvolvimento das empresas em que temos participação”, afirmam Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira. 
Falconi é, aliás, membro do Conselho de Administração da Ambev e consultor para várias instâncias de governo do País. 
Autor de seis livros que venderam mais de 1 milhão de exemplares, entre eles O verdadeiro poder. A renda integral da venda desse livro é revertida para o Instituto Social para Motivar, Apoiar e Reconhecer Talentos (ISMART), voltado para apoiar, com educação de primeira qualidade, os jovens de alto potencial que têm menor poder aquisitivo. 
Falconi foi o único latino-americano indicado como uma das “21 vozes do século 21” pela American Society for Quality. 
Ainda foi condecorado com a prestigiosa Ordem de Rio Branco pelo governo brasileiro. Obteve o Ph.D. em Engenharia Metalúrgica pela Colorado School of Mines.



GESTÃO EFICAZ: PRÁTICAS DE GESTÃO QUE CONDUZEM A RESULTADOS REVOLUCIONÁRIOS

•    Foco da gestão – por que falhamos
•    Os fatores que garantem os resultados
•    Método e sistema de gestão
•    As características das metas prioritárias
•    Como conduzir melhorias na organização
•    Como construir uma fábrica de talentos
•    A importância da execução e o papel da liderança
•    Como operar com resultados estáveis
•    O gerenciamento da aquisição de conhecimento na organização

MICHAEL BEER

MICHAEL BEER

Professor emérito de Administração da Harvard Business School, Michael Beer, há mais de 40 anos, vem ajudando executivos líderes a transformar suas empresas em organizações de alta performance e voltadas para as pessoas. É fundador e chairman da consultoria empresarial TruePoint, com escritórios em Boston, Londres e Estocolmo, que auxilia empresas líderes em todo o mundo a alcançar melhorias significativas e sustentáveis em seus resultados. 
É autor de diversos artigos da Harvard Business Review e de 11 livros, entre eles os best-sellers Managing human assets, Breaking the code of change e High commitment high performance. Seu livro mais recente, Higher ambition: how great leaders create economic and social value, explora os bastidores gerenciais de empresas como Campbell’s Soup, IKEA, Volvo, entre outras. Ao longo de sua carreira acadêmica, Beer foi agraciado com diversos prêmios, entre eles o Scholar-Practitioner Award da Academy of Management. Obteve o Ph.D. em Management pela Ohio State University.



EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE E ALTO ENGAJAMENTO

•    Quais são as fontes da vantagem competitiva duradoura
•    Quais são as características organizacionais que promovem e preservam o engajamento e o desempenho
•    Quais são as escolhas corajosas que líderes ambiciosos têm de fazer para organizar, administrar e liderar uma grande empresa
•    Como os “assassinos invisíveis” – as barreiras organizacionais ocultas – prejudicam o desempenho e o engajamento
•    Como administrar a performance organizacional estrategicamente
•    O foco simultâneo na saúde econômica e organizacional da empresa

BETANIA TANURE

BETANIA TANURE

Uma das principais expoentes no pensamento sobre gestão e liderança no Brasil, Betania Tanure é professora do Programa de Pós-Graduação da PUC-Minas e professora convidada do Insead e da London Business School. É autora de vários livros, entre eles Estratégia e gestão empresarial, com Sumantra Ghoshal, e A gestão de pessoas no Brasil, com Paul Evans (Insead) e Vladimir Pucik (IMD). Em 2011 lançou três livros em parceria com Roberto Patrus: Natura: a realização de um sonho, com depoimentos de Luiz Seabra; Os dois lados da moeda em fusões e aquisições, com Fabio Barbosa; e A virada estratégica da Fiat do Brasil, com Cledorvino Belini. 
Tem prestado consultoria para diversas empresas nacionais e internacionais, como Itaú, CPFL, Embraer, Gerdau, IBM, Usiminas, Natura, Vale, Kimberly-Clark, entre outras. Faz parte do Conselho de Administração do Grupo RBS e Vigor. Obteve Ph.D. em Administração pela Brunel University, na Inglaterra.



“INÉRCIA” ORGANIZACIONAL X DESEMPENHO EXCEPCIONAL – O QUE VOCÊ ESTÁ CONSTRUINDO?

•    Qual a magia das empresas brasileiras que têm desempenho excepcional?
•    Para sair da “inércia” organizacional é preciso fazer uma grande virada?
•    Você conhece a organização que dirige?
•    O que as pessoas (não) fazem para gerar resultados excepcionais
•    Líder, gestor ou dirigente: como cada um deles afeta o desempenho da organização?
•    Onde estão os principais entraves? Na visão do futuro, na estratégia, na estrutura, nos processos, nas pessoas, na cultura ou na liderança?
•    Racionalização x revitalização? Qual o melhor equilíbrio?

CLÓVIS DE BARROS FILHO

CLÓVIS DE BARROS FILHO

Ao longo dos últimos anos, Clóvis de Barros Filho fez intervenções muito impactantes nos eventos da HSM, que geraram grande repercussão entre os participantes. Este ano ele volta ao palco da HSM ExpoManagement para trazer, com seu estilo único e bem-humorado, conceitos fundamentais para a gestão de pessoas de alta performance.


Clóvis de Barros Filho é professor livre-docente de Ética da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo. Pesquisador da Unesco indicado por concurso pelo Ministério da Justiça. 
É autor de 20 livros, nas áreas de ética, filosofia e comunicação. Idealizador e palestrante do Espaço Ética (www.espacoetica.com.br). Consultor em ética corporativa: identificação dos valores morais vigentes, atualização de códigos, esclarecimento dos seus conteúdos normativos, aderência das práticas aos valores da empresa, ouvidoria externa para questões éticas. Ministra cursos nas empresas sobre valores, identidade, eficácia, felicidade e realização no trabalho e temas afins. Obteve Ph.D. pelas Universidades de Paris e de São Paulo.


UMA PALESTRA EM CADA DIA DO EVENTO.
• Cuidar de pessoas: amor, generosidade e trabalho
• “Foco no resultado”: miopia dos (outros) valores
• Qualidade de vida ou vida de qualidade?

VIJAY GOVINDARAJAN

VIJAY GOVINDARAJAN

Considerado um dos maiores especialistas do mundo em estratégia e inovação pela Forbes, The Economist e Businessweek, Vijay Govindarajan é professor da Tuck School of Business, 
do Dartmouth College.

No mais recente ranking global de pensadores de management, Govindarajan obteve o terceiro lugar. Foi o primeiro professor residente e consultor-chefe de inovação da General Electric e, com o CEO da empresa, Jeff Immelt, escreveu “How GE is disrupting itself”, publicado na Harvard Business Review. 
Ele é autor dos best-sellers Os 10 mandamentos da inovação estratégica e O outro lado da inovação. Sua obra mais recente é Inovação reversa, que entrou para a lista dos livros mais vendidos do The New York Times e do The Wall Street Journal. 
Govindarajan já assessorou mais de um quarto das empresas da Fortune 500. Obteve o MBA e o doutorado pela Harvard Business School.


AS REGRAS VENCEDORAS DOS INOVADORES ESTRATÉGICOS

Estratégia como criação do futuro
Por que as empresas precisam inovar sua estratégia continuamente
Como as organizações podem identificar as descontinuidades do mercado que moldam a evolução futura do setor
Como as empresas podem aproveitar as novas oportunidades globais que nascem das mudanças descontínuas do mercado
Como as empresas podem construir o DNA organizacional necessário para criar o futuro ao mesmo tempo em que administram o presente
Como executar as estratégias de ruptura
Quais são nossas competências essenciais e como podemos aproveitá-las ao máximo nas plataformas de crescimento

ROBERT LLOYD

ROBERT LLOYD

Robert Lloyd é presidente mundial de desenvolvimento e vendas da Cisco, hoje uma das maiores empresas de tecnologia do mundo e a líder global em soluções de redes e comunicações integradas para a internet, com faturamento anual superior a US$ 45 bilhões. 
A organização que ele comanda é responsável por alinhar e acelerar as inovações tecnológicas da empresa, permitindo que ela reaja mais rapidamente às transições de mercado, torne os clientes mais relevantes e cresça com maior velocidade. Hoje, os esforços de inovação da Cisco estão cada vez mais em sintonia com as exigências e necessidades dos clientes, acelerando o processo de lançamento de produtos. 
Lloyd também é membro do Comitê Executivo, o órgão que define o direcionamento estratégico de cada segmento de mercado da empresa. Com 18 anos de experiência em liderança mundial, Lloyd foi responsável pela maioria dos empreendimentos globais da Cisco. Anteriormente, ocupou os cargos de vice-presidente executivo de operações mundiais e vice-presidente sênior para 
os Estados Unidos, Canadá e Japão, quando dirigiu dois dos cinco principais “teatros (de operações)” da empresa. Também foi presidente regional para a Europa, Oriente Médio e África por mais de quatro anos. 
Lloyd ingressou na Cisco em 1994 como gerente geral da subsidiária canadense. Ele é formado em Comércio pela University of Manitoba.




“THE INTERNET OF EVERYTHING”: O PODER DESTE NOVO FENÔMENO GLOBAL CONHECIDO COMO “INTERNET DE TODAS AS COISAS”

A internet tem apenas 8.000 dias de idade. 2,5 bilhões de pessoas e 37 bilhões de coisas estarão conectadas à internet até 2020. E a Cisco acredita que isto seja apenas o começo: 99% das coisas no mundo físico ainda estão desconectadas, prontas para serem despertadas para a internet, tornando-se parte de um novo fenômeno global que chamamos de “internet de todas as coisas”. Conheça a evolução da internet e saiba como a “internet of everything” mudará nossa maneira de trabalhar, viver, brincar e aprender.

PAUL ORMEROD

PAUL ORMEROD

Renomado economista britânico, Paul Ormerod é um dos criadores do novo pensamento econômico Network Economics, já destacado pela revista Exame. 
Ormerod é premiado autor de vários best-sellers, publicados em mais de dez idiomas, entre eles se destacam Positive linking: how networks and incentives can revolutionise the world, A morte da economia e Why most things fail. Este último foi eleito um dos melhores livros de negócios do ano pela revista Businessweek. Seus livros já venderam mais de 1 milhão de cópias em todo o mundo. 
Foi fundador do Henley Centre for Forecasting e é cofundador do Volterra Partners, empresa de consultoria econômica. Entre seus clientes destacam-se organizações do porte do World Bank, Unilever, Diageo e Tesco. Foi eleito membro da British Academy of Social Sciences e Distinguished Fellow do Instituto de Estudos Avançados da University of Durham. É formado em Economia pela Cambridge University e obteve o mestrado em Economia e Econometria pela Oxford University.



NETWORK ECONOMICS: COMO O NOVO PENSAMENTO ECONÔMICO ESTÁ TRANSFORMANDO A ECONOMIA MUNDIAL

•    Como a tecnologia está transformando o modo como tomamos decisões no século 21
•    Por que os efeitos de rede são o principal determinante de comportamentos
•    Por que a crise financeira foi causada por efeitos de rede
•    Por que os “cisnes negros” são muito mais comuns em um mundo interconectado
•    Como detectar e monitorar a intensidade cada vez maior dos efeitos de rede sobre os mercados
•    Como diferentes efeitos de rede implicam estratégias diferentes
•    Por que a “gestão de comunidades” das redes é a atual chave para o sucesso das empresas
•    Por que a maioria das políticas governamentais é baseada em um modelo obsoleto

REGIS MCKENNA

REGIS MCKENNA

Considerado o grande mestre de marketing do Vale do Silício por excelência, Regis McKenna foi mentor de Steve Jobs por 35 anos, tendo trabalhado com ele desde o início da fundação da Apple. Foi responsável pela estratégia de marketing e lançamento de muitos dos produtos que vivem transformando o mundo nesta era da informação. McKenna trabalhou nos estágios iniciais de algumas das empresas que se tornaram as mais influentes e inovadoras do mundo, como Apple, Intel, Microsoft, 3COM, entre outras. Foi considerado, pela San Jose Mercury News, uma das 100 pessoas responsáveis pelo Vale do Silício ser o que é hoje. McKenna é autor de cinco best-sellers, publicados em 15 idiomas, que revolucionaram o pensamento de marketing em todo o mundo, entre eles estão Relationship marketing, Real time e Total access. Formou-se pela Duquesne University.



A CONVERGÊNCIA DO MARKETING E DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO

•    A evolução da tecnologia da informação e a integração do marketing: como isso aconteceu
•    Além de mídias sociais: por que o marketing é tudo 
•    Como a tecnologia da informação facilita a expansão de economias de serviço
•    A satisfação do cliente e o papel da logística
•    Como a Apple e Amazon criaram mercados e marcas globais integrando a tecnologia da informação e o marketing
•    Como e onde sua organização deve iniciar ou realinhar marketing e tecnologia da informação
•    Por que é importante que os profissionais de marketing compreendam as ferramentas da tecnologia
•    A visão de Steve Jobs para criar mercados por meio da tecnologia

MICHAEL SILVERSTEIN

MICHAEL SILVERSTEIN

É coautor do best-seller Women want more: how to capture your share of the world’s largest, fastest-growing market. Essa obra é resultado de uma revolucionária pesquisa com mais de 20 mil mulheres em 21 países sobre a expansão da economia feminina. É o coautor de três outros livros, entre eles The $ 10 trillion prize, Treasure hunt e Trading up: why consumers want new luxury goods, este um best-seller da Businessweek. 
Silverstein é também autor de artigos publicados na Harvard Business Review. Já foi entrevistado inúmeras vezes em programas de TV da CNBC, ABC, NBC e FOX News. É citado regularmente em publicações importantes como The Wall Street Journal, The Times de Londres, Newsweek e Financial Times. 
Silverstein é sócio do Boston Consulting Group, uma das mais importantes empresas de consultoria do mundo, e o atual líder da divisão global de consumo. 
Formou-se em Economia e História pela Brown University e obteve um MBA com honras pela Harvard Business School.

 

AS MULHERES QUEREM MAIS: COMO CONQUISTAR O MERCADO QUE MAIS CRESCE NO MUNDO

O que as mulheres esperam alcançar com a revolução em poder aquisitivo, influência nos negócios e poder político
A incrível história do que as empresas poderiam fazer para conquistar os US$ 5 trilhões de aumento de renda das mulheres
Quais são as empresas que têm ganhado o respeito e a lealdade das mulheres
Por que as mulheres vêm sempre buscando “o que vem depois”
As mulheres controlam entre 50% e 73% das despesas familiares: por que tantas empresas ainda ignoram essa realidade
Por que há tão poucos programas de marketing que tentam entender as necessidades das mulheres e configurar produtos e serviços para atendê-las

WESLEY BATISTA

WESLEY BATISTA

Wesley Batista tornou-se presidente global da JBS em fevereiro de 2011. Antes dessa posição, foi presidente da JBS USA, onde liderou o crescimento e o desenvolvimento do mercado dos Estados Unidos após adquirir a Swift & Company em 2007. Sob sua gestão, a JBS USA mais que duplicou sua receita nos últimos quatro anos. 
Durante os quinze anos prévios, Wesley atuou como Chief Operating Officer das operações da JBS de carne bovina no Brasil e Argentina. Em 2012, comandou a expansão da capacidade de produção no País, ao arrendar ou adquirir frigoríficos. Também promoveu a entrada da companhia no mercado de carne de frango no Brasil, com o aluguel de três unidades da Frangosul e a aquisição da Agrovêneto e Tramonto. Ainda sob sua gestão no comando global da JBS, a companhia entrou no mercado canadense ao assumir as operações da XL Foods. A JBS é a mais internacional das empresas brasileiras e a maior empresa privada do Brasil. É líder mundial em processamento de carne bovina, ovina e de aves, além de ter forte participação na produção de carne suína, e é a maior exportadora de proteína animal, vendendo para mais de 110 países. Com mais de 140 mil colaboradores 
ao redor do mundo, a companhia possui 307 unidades de produção e atua nas áreas de alimentos, couros, biodiesel, colágeno, embalagens metálicas e produtos de limpeza. Para 2013 está previsto um faturamento de mais de R$ 100 bilhões. A empresa foi fundada em 1953 em Anápolis, Goiás, pelo pai de Wesley, sr. José 
Batista Sobrinho.

 

DESENVOLVENDO UMA ESTRATÉGIA GLOBAL:

O CASO JBS

 

 

 

  • O primeiro passo para o exterior
  • Posicionamento estratégico e acesso a mercados
  • Diversificação da plataforma de produção
  • Gestão centralizada ou descentralizada
  • Relação de empresas globais com a imagem de seus países de origem
  • Conquistando o mundo com a gestão “Frog” – “from Goiás”

 

 

JAIME TROIANO

JAIME TROIANO

 

Jaime Troiano é um dos mais respeitados profissionais de Branding no Brasil e pioneiro nessa atividade no País. É presidente do Grupo Troiano de Branding, empresa que atua há 20 anos no mercado brasileiro e latino-americano. 
Já assessorou centenas de organizações em projetos de gestão de marcas e comportamento do consumidor, em setores tais como serviços, consumo, empresas de comunicação, B2B, duráveis e veículos. 
Foi vice-presidente de planejamento na Young & Rubicam, Lintas e BBDO, para o Brasil e América Latina. 
Atualmente, é articulista do Portal da HSM e colunista da Rádio BandNews FM, além de escrever para diversos periódicos de negócios, entre eles Meio & Mensagem, Mundo do Marketing e Revista de Marketing Industrial. 
É autor do livro As marcas no divã: uma análise de consumidores e criação de valor (ed. Globo). 
Tem dezenas de artigos, papers e estudos publicados no Brasil e exterior sobre análise de marca e comportamento do consumidor. Formado em Engenharia Química pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI) e em Sociologia pela Universidade de São Paulo (USP).

 

O BRANDING NO CENTRO DA GESTÃO: DA RESPONSABILIDADE DE ALGUNS PARA O COMPROMISSO DE TODOS

  • Marcas sem um propósito são marcas sem alma, que não espelham a própria identidade da empresa
  • Muito além dos conceitos de missão, visão e valores.
  • O valor econômico da marca alimenta o valor total da empresa
  • O poder do Branding no orgulho motivacional e na identidade profissional dos colaboradores
  • Reputação da marca corporativa como blindagem da organização
  • Branding como plataforma de inovação e extensão de negócios
  • Como o Branding contribui para neutralizar a vaidade corporativa
  • O Branding como uma forma de alinhar a personalidade da organização em processos de fusões e aquisições
  • O papel estratégico do design: mais do que uma contribuição apenas cosmética

 

 

 

 

 

Ginni Rometty

Ginni Rometty

 

Ginni Rometty é presidente e CEO da IBM desde 1º janeiro de 2012 e tornou-se chairman do Conselho de Administração em 1º de outubro de 2012. 

Rometty iniciou sua carreira na IBM em 1981, em Detroit, Michigan. Desde então, ocupou diversas posições de liderança na empresa, mais recentemente a de vice-presidente sênior e executiva do Grupo de Vendas, Marketing e Estratégia. Nessa função, foi responsável pelos resultados comerciais da empresa nos 170 mercados globais em que opera e teve papel pioneiro na rápida expansão da IBM nas economias emergentes do mundo. Como parte dessa iniciativa, criou a unidade Growth Markets, que deverá contribuir com cerca de 30% do faturamento da IBM até 2015. 
Anteriormente, Rometty foi vice-presidente sênior da Global Business Services, a unidade de consultoria empresarial da IBM, onde liderou a integração bem-sucedida da IBM com a PricewaterhouseCoopers Consulting. Esta aquisição foi a maior da história do setor de serviços profissionais e criou uma equipe global de mais de 100 mil consultores corporativos e especialistas em serviços. Em reconhecimento por sua liderança no setor de serviços profissionais, Rometty foi homenageada com o Prêmio Carl Sloane em 2006, concedido pela Association of Management Consulting Firms [Associação de Empresas de Consultoria de Gestão]. 
Rometty foi ainda gerente geral da IBM Global Services para as Américas e também do Global Insurance and Financial Services Sector [Setor de Seguros e Serviços Financeiros Globais] da empresa. Ela participa do Conselho de Relações Exteriores, do Conselho de Curadores da Northwestern University, e dos Conselhos de Supervisores e de Gestores do Memorial Sloan-Kettering Cancer Center [Centro de Oncologia Memorial/Sloan-Kettering].


Rometty formou-se com honras em Ciência da Computação e Engenharia Elétrica pela Northwestern University.

 

A NOVA ERA DA COMPUTAÇÃO: UMA CONVERSA COM GINNI ROMETTY 

Paul Dickinson

Paul Dickinson

 

É especialista em sustentabilidade, diretor e fundador do Carbon Disclosure Project (CDP — Projeto de Divulgação de Informações sobre Emissões de Carbono), entidade que trabalha de perto com as maiores empresas do mundo para reduzir as emissões de carbono e melhorar a gestão da água no planeta. Paul Dickinson é um vigoroso agente de mudanças e um visionário com os pés firmemente plantados no chão. Sua visão e missão envolvem mudar a forma como as empresas atuam para que construam no mundo uma economia sustentável baseada em energia limpa e no uso eficiente de recursos. O Carbon Disclosure Project, ambiciosa organização sem fins lucrativos, foi concebido por Dickinson em 2000, após um simples pedido de informações, e hoje representa US$ 71 trilhões de capital de investimento, incentivando mais de 3 mil grandes empresas de 60 países a divulgar suas emissões de carbono e seu uso de água (incluindo 70% das empresas da S&P 500 e 82% das 500 maiores empresas do mundo). Ao usar todo o poder da informação, Dickinson está na vanguarda de uma transformação verdadeiramente global que vem mudando as regras do jogo nos mercados de capital. Ele utiliza a motivação do lucro como uma força para o bem e reduzir as emissões de carbono e melhorar a gestão da água em todo o planeta. É com extremo charme que ele persuade líderes empresariais a adotar novos níveis de transparência. Foi graças a Dickinson, por exemplo, que o Walmart passou a exigir que os fornecedores divulgassem suas emissões de carbono e enfatizassem a sustentabilidade. Em 2010, Dickinson foi nomeado CEO Responsável do Ano pela revista Corporate Responsibility. Ele acredita apaixonadamente que as organizações globais têm a escala, o alcance e a infraestrutura necessários para implementar normas sustentáveis e promover soluções para as mudanças climáticas. Ele sempre enfatiza as extraordinárias oportunidades que existem para as empresas projetarem e investirem nas tecnologias e soluções que poderão salvar a Terra de uma abrupta transformação do clima. Dickinson é autor publicado, homem de negócios experiente, defensor da tecnologia e especialista em mudanças climáticas. Suas palestras são animadas, inspiradoras e focadas em soluções. Ele apresenta argumentos irrefutáveis para nos persuadir a adotar uma nova maneira — sinergética e não conflituosa — de encarar o mundo dos negócios e o meio ambiente para a criação de um futuro sustentável.

Lucrando com a próxima grande onda: como e por que a tecnologia vai liderar o caminho da sustentabilidade

 

  • Crescimento/Estratégia/Tendências de Negócios
  • Tecnologia da Informação
  • Sustentabilidade
  • Transportes

Um líder do movimento que visa reduzir emissões de carbono em todo o mundo e conduzir as organizações para métodos de negócios mais sustentáveis, Paul Dickinson expõe as oportunidades sem precedentes que existem para empresas de tecnologia da informação e das comunicações substituírem o transporte físico por comunicação via vídeo. Com seu conhecimento extraordinário dessas tecnologias, Dickinson demonstra que provedores de banda larga, geradores de conteúdo, educação e entretenimento, e os setores da cultura e das comunicações têm um interesse comum em oferecer soluções melhores que as que existem hoje. A expansão dos bens físicos é inevitavelmente limitada e será sempre tributada e regulamentada. Um setor “desmaterializado”, por outro lado, pode crescer sem limites; isso representa uma oportunidade excepcional para as empresas de tecnologia da informação e das comunicações, e também para as inúmeras organizações afiliadas geradoras de conteúdo, que poderão contribuir para proteger o mundo das mudanças climáticas unindo seus interesses em torno desse imperativo político.

FONTE

 

Nascer na nuvem é um diferencial para pequenas e médias empresas...