O processo de aprendizagem de qualquer assunto depende essencialmente de se analisar o que aconteceu no passado com relação ao tema que estamos estudando: os acertos e erros precisam ser avaliados para garantir que estamos trilhando caminho certo.
Esta forma de pensar deve conduzir toda aprendizagem, inclusive em assuntos ligados a liderança, pois sabemos que coordenar está diretamente ligado à forma de comandar uma equipe. Existem inúmeros relatos históricos de grupos com excelentes pessoas que fracassaram em empresas, equipes esportivas, exércitos e outros. E na atualidade isso tem acontecido com mais frequência porque alguns líderes não percebem que houve uma mudança significativa na forma de comandar pessoas.
Sou um dos principais executivos da Alterdata Software, empresa que fundei quando estava com meus 25 anos de idade, e hoje, com meus atuais 50 e cerca de 1.000 subordinados diretos, percebo como a linha de comando teve que ser ajustada em função da maneira como estas pessoas recebem instruções, tarefas, metas e objetivos.
Procurando um pouco de conteúdo a respeito, encontrei uma entrevista no portal da revista “Veja” de Marshall Goldsmith, coach de mais de 1500 executivos listados pela revista Forbes, em que alerta que uma das armadilhas do sucesso é a presunção e a arrogância. Ele dá detalhes sobre a mudança de perfil da liderança, expondo suas ideias de forma tão clara e transparente que resolvi transcrevê-las na íntegra:
“Autor de mais de 30 livros de gestão e liderança, o americano Marshall Goldsmith é um dos coachs de executivos mais respeitados dos Estados Unidos. Ao longo de 30 anos de carreira, Goldsmith treinou mais de 150 CEOs listados na revista Forbes. Entre seus alunos, estiveram Alan Mulally, presidente da Ford, e o general Eric Shinseki, que chefiou o gabinete das Forças Armadas dos Estados Unidos. O autor esteve no Brasil na última semana a convite da escola de negócios Hult e da Fundação Dom Cabral para conversar com empresários brasileiros. Chamado de ‘guru dos CEOs’, ele falou ao site de VEJA sobre o perfil dos líderes do país e as características que podem ser melhoradas. “O Brasil precisa tomar cuidado com o perigo do sucesso. Em qualquer organização, quanto maior o sucesso, maior pode ser a armadilha da arrogância e da presunção. É algo no que os CEOs brasileiros precisam pensar. Uma luz amarela para eles”, disse. Confira trechos da entrevista.
Qual é a principal diferença entre os líderes de hoje e os de 30 anos atrás, quando o senhor começou?
Os líderes do passado sabiam mandar. Os de agora devem saber como pedir. Um dos grandes desafios dos líderes empresariais deste século é adquirir a capacidade de ouvir, aprender e perguntar. Antes, não era necessário. Hoje, você não pode simplesmente dar ordens. No Brasil, por exemplo, a economia está indo bem, as pessoas são espertas, capazes e confiantes. Se um líder que tem essas pessoas ao redor decide tratá-las de cima para baixo, elas vão embora. Não é mais um cenário em que as pessoas precisam, desesperadamente, daquele emprego. Agora há milhares de oportunidades. E quanto mais jovens, mais sensíveis elas são ao tratamento que recebem. Hoje, não trabalham só pelo dinheiro. Elas exigem um tratamento de igual para igual. Não admitem grosseria.
Um líder que pergunta sempre o que fazer não é visto como fraco?
Não, pois eles não precisam fazer tudo o que lhes é dito. O líder tem o poder da decisão. Eu os treino para que absorvam o quanto puderem dos demais, mas não precisam acatar tudo. O líder não precisa agradar a todos. Conduzir uma empresa não é um concurso de popularidade.
Os CEOs brasileiros têm perfis diferentes daqueles dos demais países?
Eles são muito mais ligados à família. Tanto que, quando ensino, sempre resgato exemplos que possam ser aplicados à família. E eles gostam muito. Já na Europa, não gostam tanto. No Brasil, eles se esforçam na área profissional, muitas vezes, para agradar a própria família. Sobretudo porque, no Brasil, muitos dos grandes negócios estão no seio familiar.
O senhor diria que eles são mais ambiciosos?
Não, diria que eles são mais movidos pela emoção. Na Índia, por exemplo, eles são muito focados, muito respeitosos, querem aprender, mas são menos emotivos. Na Europa, são mais ásperos, se cansam mais. Não que isso seja um impedimento. Apenas torna o trabalho mais desafiador.
Quando os CEOs o procuram, eles querem, no geral, a mesma coisa?
Depende. Os que entram em contato comigo por vontade própria, querem melhorar. Eles querem ser exemplos para seus funcionários, querem aprender. Mas há casos em que o conselho da empresa me pede para dar o coaching ao CEO porque acham que, desta forma, ele pode ser um pouco mais eficiente. E há ainda os conselhos que me contratam para treinar os futuros CEOs. Cerca de 70% dos meus alunos são presidentes de empresas, mas 30% são aqueles nos quais as empresas apostam para os próximos anos.
Todos os CEOs são 'treináveis?
Nem todos. É preciso que queiram melhorar. Os conselheiros que me contratam sempre me fazem essa pergunta. Quando um executivo termina um grande curso de MBA, ele tem capacidade técnica. Todos que traçam esse caminho têm capacidade técnica. O diferencial que os recrutadores buscam é se esses jovens líderes estão dispostos a ouvir e a aprender. Se um determinado jovem não quer ouvir, ele se torna um problema desde o início para as empresas.
E eles estão dispostos a ouvir?
Hoje, muito mais do que antes.
Os brasileiros estão dispostos a aprender?
Sim, mas os que mais se destacam nesse quesito são os asiáticos. Não é que eles sejam melhores, mas eles querem aprender mais. Na Índia, eles idolatram os professores, ouvem tudo e são muito focados. No Brasil, o professor não tem tanto status. Então não é o aprendizado puro que move os brasileiros. É a família.
O que pode ser melhorado no comportamento desses executivos?
Há uma situação perigosa acontecendo, que acende a luz amarela para o país, não a vermelha. É o perigo do sucesso. Em qualquer organização, quanto maior o sucesso, maior pode ser a armadilha da arrogância, da presunção, de se achar especial. É algo que os CEOs brasileiros precisam pensar. Não se trata de ser melhor que ninguém. Ocorre apenas que o país e seus líderes estão aproveitando as oportunidades que surgiram. Talvez as gerações passadas não tenham tido essas mesmas oportunidades. Mas isso não quer dizer que não tenham sido, também, brasileiros brilhantes.
Há mais puxa-sacos hoje do que antes nas grandes empresas?
Não sei dizer. A bajulação existiu ao longo de toda a história e não creio que deixe de existir. O que é engraçado é que todos os CEOs que treinam comigo dizem odiar os puxa-sacos. E eu lhes perguntou por que, então, há tantos puxa-sacos nas empresas? O fato é que o puxa-saco em uma empresa é como o cachorro dentro de uma casa. Não briga, não reclama, está sempre feliz em ver o dono, não liga se o dono chega bêbado em casa. E, no final das contas, o membro mais amado da família acaba sendo quem? O cachorro. Sempre vai haver a bajulação porque sempre vai haver pessoas elogiando seus superiores e ganhando favoritismo por causa disso.
Qual é o seu CEO favorito?
Alan Mulally, presidente da Ford. Um cara espetacular que transformou aquela empresa. Ele foi meu aluno, mas, no fim, ele que acabou me ensinando muitas coisas. Ele me ensinou a trabalhar sempre com as melhores pessoas, com pessoas sensíveis e que se preocupam com o ambiente em que estão. E o Alan é muito amado na Ford. Mas isso não quer dizer que ele seja o rei da popularidade. Ele sabe tomar decisões difíceis e as tomou muitas vezes. Mas sabe lidar com as pessoas.
Há um movimento liderado pela diretora de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, para estimular a liderança entre as mulheres. Mulheres são boas líderes?
Em média, a mulher é percebida com melhor líder que o homem. O problema é que as mulheres são muito mais duras com elas mesmas e isso as impede de avançar. Elas são muito mais duras que os homens, na verdade. O que digo para elas no coaching é para que não sejam tão duras. Elas querem ser perfeitas em tudo: como mães, esposas, filhas, amigas e profissionais. Mas ninguém é perfeito. Os homens sabem que as mulheres, no geral, são melhores que eles em tudo que fazem. A boa notícia é que eles não ligam para isso. Outra coisa que as mulheres não sabem fazer é autopromoção. Já os homens fingem que não sabem, mas sempre se autopromovem. As mulheres têm a percepção ingênua de que o mundo vai reconhecê-las se elas trabalharem duro. E isso não acontece. Toda empresa tem um departamento de marketing para vender seu produto, mesmo os bons produtos. Elas não podem ter medo de mostrar seu trabalho. Não podem se sentir mal por tentar ir adiante. E a Sheryl Sandberg diz isso em seu livro.
Ela também diz que as mulheres que se autopromovem são, em muitos casos, odiadas.
Sim. Mas as mulheres precisam fazer as coisas de maneira diferente dos homens. A autopromoção feminina não pode ser dura. Eu digo às mulheres: se tiverem um sonho, corram atrás. Mas terão de dar algo em troca. E é essa troca que as faz se sentir culpadas e, em muitos casos, as impede de ir adiante.”
Eu, particularmente, concordo com o que está sendo comentado que os tempos são outros, e os líderes não podem acreditar que a forma de comandar, que dava certo havia muitos anos atrás, dará certo hoje. Com efeito, os profissionais que estão entrando no mercado de trabalho o fazem de forma distinta de como acontecia no passado, são educados de diferentemente, querem coisas diversas, as oportunidades do mercado são outras, não apenas em quantidade, mas também em qualidade.
Em face disso, a mensagem final para quem quer crescer na carreira é entender que comandar um grupo de pessoas é muito mais ser um exemplo do que apenas mandar, é convencer pessoas mais do que obrigar a fazer, é apontar rumos antes que apenas cobrar resultados.
Para mudar a sua empresa e a sua carreira, comece repensando o conceito de liderança para os tempos atuais.
Ladmir Carvalho – Diretor Executivo – Alterdata Software
"O gênio consiste em 1% de inspiração e 99% de transpiração."
Thomas Alva Edison (in Revista Harper's, Setembro de 1932)